« Responsable de l’acquisition marketing d’un ou plusieurs domaines folderin.net : campagnes de e-marketing, suivi et accompagnement des partenaires média, développement et reporting de l’activité. Le poste, ouvert à un stagiaire ayant une première expérience, peut évoluer vers un profil de chef de projet marketing. »

D’autres stages en R&D sont aussi possibles en partenariat avec le LSIS. Plus d’information sur la page dédiée.

Il y a une grosse différence entre ce que vous décidez de rendre public (tweet, profil linkedin, blog, …) et ce que Facebook rend public pour vous (vos amis, vos fans, vos pages, vos photos, …).

C’est exactement pour ça que je n’ai pas et je n’aurais jamais de compte sur le service Facebook.

Et c’est pour des raisons similaires (et notamment nombreux spam de personnes m’étant totalement inconnues) que j’ai résilié mon compte sur Viadéo après quelques semaines d’essais.

Et souvenez-vous, l’espace « privé » n’existe jamais sur Internet.

Si la compatibilité des applications est bien réelle et si je n’ai aucun problème pour échanger des documents OpenOffice, Microsoft ou autres entre le MacBook et le PC X200 Lenovo qui me sert pour le travail, impossible d’utiliser BD’Gest et aucune visibilité sur les forums concernant une hypothétique version adaptée au monde Apple^[1].

J’ai donc sourcé un certain nombre de produits, essentiellement américains (comme Delicious Library), permettant de gérer une bibliothèque. Et avec suffisamment de souplesse et d’ouverture pour y intéger les besoins d’un bédéphile. Mon attention s’est finalement tournée vers Bookpedia, avec déjà à l’époque, la bonne nouvelle de trouver une application iPhone – Pocketpedia – pour transporter sa collection avec soi^[2].

J’ai donc acheté le produit pour moins de vingt dollars et réalisé l’importation de ma base BDGest 6.x, quelques 500 titres à l’époque, en passant par un format intermédiaire avec Excel. L’opération fut un peu longue mais couronnée de succès sans grosse difficulté tant le produit Bookpedia est facile à customiser.

J’ai ensuite customisé le produit de manière à générer automatiquement les pages de mon site web.

Les choses se sont un peu gatées par la suite. Obligé de saisir « manuellement » la plupart des informations depuis le site BDGest, l’importation depuis Amazon.fr des BD étant assez peu fonctionnelle en dehors de l’image de couverture.

C’est donc avec une certaine surprise que j’ai découvert – hier soir – la disponibilité d’un produit nommé iBédé. Un plugin pour Bookpedia dont la promotion est faite dans la barre de menu, apparu subitement lors de la mise à jour vers la version 4.5.4.

Un peu énervé aussi qu’au milieu des différent emails et newsletters envoyés récemment par BDGest – limite spam – pour le lancement de leur nouvelle version 7, rien sur ce produit iBédé permettant aux amateurs de Mac et de BD de concilier leurs passions.

J’ai donc acheté immédiatement^[3] la license iBédé et procédé à l’installation du produit sous Bookpedia (installation standard d’une application Mac, donc super facile). J’ai sauvegardé la base de donnée bookpedia au cas où. Puis j’ai lancé la migration de la base avec la fonction de migration « iBédé – Mise à jour des albums » en ayant bien précisé la mise à jour de tous les champs (menu ‘iBédé – Préférences’) et l’utilisation de l’ISBN comme clé de migration.

Je n’ai pas utilisé la fonction « iBédé – Importer » qui permet d’importer directement une base de données BDGest, puisque ayant déjà fait cela « manuellement » en début d’année. J’avais donc une petite crainte que le non passage par une importation « propre » donne au final un résultat dégradé.

Quelques albums n’ont pas migrés car le code ISBN ne devait pas être bon^[4]. Pour cela, j’ai procédé à une saisie manuelle de l’identifiant BEL de la collection et de l’album en m’aidant des informations données par BD’Gest. Puis j’ai relancé la migration sur ces albums en ayant précisé l’utilisation de l’identifiant BEL comme clé de migration. A l’issue, tous les albums sont migrés.

Dès lors, après une petite heure de travail, je me retrouve avec un produit Bookpedia réellement adapté à la gestion d’une bibliothèque de Bandes Dessinées sur Mac et avec un mécanisme de mise à jour et d’importation des albums basé sur BD’Gest et donc d’une très bonne qualité éditoriale.

Et déjà annoncé par la société Nénuphar, conceptrice et éditrice du plugin iBédé pour Mac, de nouvelles fonctionnalités pour rattraper progressivement le niveau fonctionnel de BD’Gest. Cette nouvelle version sera gratuite pour les utilisateurs actuels du plugin, donc aucune raison pour attendre et utiliser dès à présent ce produit.

Un dernier argument : le prix, moins cher !
Bookpedia à 18 USD et iBédé à 18 EUR, cela fait une solution Mac à 30 EUR la première année et 8 EUR l’année suivante. La solution équivalente BDGest 7 sur PC étant proposée à 40 EUR la 1ere année et 8 EUR l’année suivante.
Je ne vais pas plus loin car d’ici deux ans les produits auront évolués et des coûts sont toujours associés à la migration vers des nouvelles versions majeures – difficile d’anticiper et comparer les deux prix sur le long terme.

En résumé, Bookpedia et iBédé sur le Mac : un must !

1. l’option Parallel ou autre dual-boot étant définitivement écarté – je trouve hérétique de faire tourner un soft M$ sur un Mac
2. plus d’achat en doublon à la librairie et liste des achats désirés directement accessible
3. license d’un coût très raisonnable au vu de la liste des fonctions et risque faible d’être déçu
4. en saisie manuelle, j’ai tendance à saisir le code à barre qui commence par 9 -, au dos de la couverture, code compatible avec Amazon, alors qu’il semblerait que BDGest utilise plutot le code à barre ASIN qui commence par 2 -. Ce point n’est pas clair pour moi

NB: pas d’inscription préalable, il suffit de venir à l’adresse indiquée.

N’hésitez pas à faire suivre à vos connaissances.

En effet, d’un point du vue espérance mathématique, pour compenser une perte de 50% de la valeur de son portefeuille à cause d’un projet défaillant, il faut réaliser un gain global de 100% sur les autres projets pour retrouver tout juste son équilibre. plus la perte est forte et plus le gain nécessaire devient important, et très rapidement improbable.

Et il est tellement plus « facile » de réaliser 50% de perte que de faire x2 sur un projet … que le bon sens, rarement appliqué à cause d’une attitude psychologique bien connue, nous dit pourtant de privilégier les projets qui présentent peu de risques au profit de projets qui présentent de gros espoirs de gain.

Mais quel rapport avec les Porteur de Projets – titre de cet article – les entrepreneurs sur lesquels reposent la réussite des projets dans lesquels nous investissons ?

Lorsque nous réalisons l’instruction d’un projet, nous avons sous les yeux deux éléments importants : le business plan (BP) et le Porteur du Projet (PP).

Le Business Plan nous présente les espoirs de gain. La part de rêve.

Le Porteur du Projet est le révélateur de la prise de risque.

Le Porteur du Projet est plus important que le Business Plan. Tout le monde le dit, tout le monde l’écrit mais bien peu l’appliquent à cause de notre difficulté à faire abstraction de la part de rêve et notre propension à gommer les risques d’échec lorsqu’il faut décider d’investir ou non.

D’autant que la source majeure d’échec se loge dans le profil et le comportement du Porteur de Projet, un aspect RH rarement identifié. Faites un entretien, ne restez pas sur l’impression d’une belle présentation, sondez les motivations profondes.

Dis autrement, il est préférable d’avoir un Business Plan imparfait plutôt qu’un Porteur de Projet imparfait. Dans le premier cas, un excellent Porteur de Projet sera quand même capable de faire du business, modifiera son approche, économisera pour tenir la distance, se donnera les marges de manœuvre pour adapter son modèle.

Si le Porteur de Projet est imparfait, il fera peser de tels risques sur le Projet que l’espoir de gain devient improbable, quelque soit l’exponentielle prévue du Chiffre d’Affaire du Business Plan. Quelque soit la réalité de la qualité du modèle économique de votre projet.

A noter qu’un Porteur de Projet et un Business Plan parfait – au sens générateur de chiffre d’affaire rapide – ont rarement besoin de l’investisseur de Proximité. Cet entrepreneur saura trouver des moyens de développement non dilutif en capital^[2] du fait de sa capacité à montrer un Chiffre d’Affaire en croissance.

D’où l’intérêt de trouver des projets très en amont avec de très bons Porteurs de Projets car le Business Plan n’est pas encore assez évolué pour que ce porteur puisse se passer de votre aide en compétence, en réseautage et en numéraire ; l’objectif des deux partenaires étant alors d’accélérer la génération du premier chiffre d’affaire.

Eviter les Porteurs de Projet imparfaits ne veut pas dire que l’on s’interdit des entrepreneurs avec peu d’expérience. En pratique, la majorité des Porteurs de Projets Innovants sont de jeunes ingénieurs avec peu d’expérience.

Ce manque d’expérience peut être compensé par un accompagnement, du coaching, un renforcement de l’équipe sur certaines fonctions. Après tout, c’est aussi un des rôles de l’Investisseur de Proximité que d’aider le jeune Porteur de Projet à murir plus vite et à éviter les erreurs les plus importantes.

Eviter les Porteurs de Projet imparfaits, c’est, dans les faits, détecter très rapidement que cette personne n’a pas un profil d’entrepreneur, n’a pas le tempérament du créateur d’entreprise. Un « inventeur », un « salarié », un « anxieux » fait peser bien plus de risques sur la réussite du projet qu’un Business plan qui en pratique ne s’avère jamais représentatif de ce qui va se passer dans la réalité.

Même chez un jeune avec peu de « track-record », il existe des éléments concrets pour mesurer son tempérament d’entrepreneur : participation à une junior entreprise, travail en parallèle des études, montant du salaire prévu au Business plan au démarrage.

En résumé, passez du temps à évaluer votre Porteur de Projet – une fois que vous avez trouvé cette perle rare, aidez la à développer son business : vous minimiserez ainsi vos risques d’échec. Ne faites pas l’inverse – car évaluer un business à fort potentiel de gain puis aider son Porteur à devenir Entrepreneur porte en soi le germe de l’échec.

Dis autrement, prenez un risque sur le Business Plan, n’en prenez pas sur l’Entrepreneur qui doit exécuter ce Business Plan. Votre rentabilité à long terme est à ce prix.

1. terme francisé pour « Business Angels »
2. prets, subventions, aides, location, affacturage, etc.

Si nos amis canadiens font chanter la langue française avec un joli « Investisseur providentiel », on trouve un plus classique « Business Angels » dans l’éco-système actuel. Avec plusieurs animateurs de réseaux, nous militons aujourd’hui pour « Investisseur de Proximité » qui nous parait, en dehors de toute tarte à la créme écologique, être représentatif de la tendance actuelle : consommer des produits et services de son quartier. Il nous parait naturel, sans jeu de mots, d’appliquer le concept de l’éco-quartier aux financement des entreprises qui se développent en bas de chez vous.

Au delà des réductions fiscales importantes qu’il peut réaliser sur son imposition IRPP et ISF, c’est la possibilité pour l’Investisseur de Proximité d’aider au développement économique de son quartier et de sa ville en apportant surtout des compétences, un réseau de contact, un regard stratégique, un soutien à l’entrepreneur.

Quel plaisir alors de vivre ces expériences humaines à la place de faire un chèque au Trésor Public, argent de toute façon perdu mais dont on ne maitrise pas la destination !

« Ma.. Ecoute, bambino.. Tou mé connais, yé t’avais promis qué tou serais dans oune bonne écurie et yé t’ai fait rentrer dans La Régie.. Maintenant ces foutous patrones, il me demande qu’est ce que je fais… On est pas bien classé.. Tou marques pas de points.. On mé met la prezione.. Tou veux toujours piloter avec nous la prochaine saison ? Oui ? Bon, c’est bien, ya de la motivazione.. Alors yé té dis oune trouc qué ça pourrait nous faire faire oun bon résoultat.. Fernandissimo va reprendre dé la gazoline au 13ème tour, qué penses tou si, lé plous natourellement dou monde, une Safiti Car faisait oune apparizione.. Pas comme la Madre, hein ? Une vraie apparizione de la Safiti Car dans le tour suivant.. Ma.. Yé té dis tou.. J’ai des relaziones, de très bonnes relaziones à moi dans lé soud qui ont fait une grosse pari qué cé serait l’Espagnol qui gagnerait.. Entre amis, faut faire des gestes des fois.. Y’en fais oun.. Et si tou en fais oun, ça sérait bien vou.. Ma, yé té rien dit.. On discoutait, hein Bambino ? ».

Mais dans les moments difficiles, nous ne faisons jamais tout notre possible pour maintenir cet atout. En effet, l’idée de réduire le personnel est assez facile à avoir. Nous pouvons sauver de l’argent en salaires et charges, juste en laissant des personnes s’en aller.

La startup devient le plus incroyable des lieux de travail : jusqu’à la première difficulté, nous maintenons notre croyance que toute la réussite n’est qu’affaire de personnes mais ensuite le véritable objectif de l’entreprise devient clair : l’argent. seule véritable mesure du succès.

Le problème fondamental ici est que nous croyons sincèrement que les personnes sont notre plus grand atout lorsque nous créons notre business ; mais nous n’avons aucune mesure tangible qui nous indique notre efficacité à gérer cet atout. Sauf à mesurer de l’argent, valeur ajoutée sur masse salariale.

L’objectif de tout business est d’optimiser les profits – et les profits trimestriels, quand votre entreprise est cotée. Et le compte de résultat nous dis combien d’argent nous faisons.

Alors si vous commencez à parler des personnes, l’inévitable pragmatique vous répondra que tout cela est fort intéressant mais qu’en final, si on ne fait pas d’argent, on ne reste pas dans le business.

La règle générale est que ce que nous mesurons est ce qui nous intéresse – ce qui intéresse votre actionnaire en fait. Si la seule chose que vous mesurez est l’argent alors toutes vos décisions inexorablement en pâtiront. A chaque fois que la pression augmentera, vous prendrez des décisions qui affecterons rapidement ce qui est mesuré, votre profit court terme.

Si le vrai objectif d’une entreprise est d’avoir les meilleures personnes et de les traiter correctement alors la mesure la plus importante de cette entreprise devrait être basée sur comment attirer et garder les meilleurs talents. L’événement le plus important pour le manager ne devrait pas être une baisse de son profit court terme mais plutôt le départ d’une personne clé pour insatisfaction.

Car c’est bien avec les talents et la motivation que vous pérenniserez les résultats de votre entreprise sur le long terme.

Oui l’argent est important, tout comme l’air. Mais c’est uniquement quand vous en manquez que cela doit devenir votre problème quotidien. Tant que vous en avez, votre seul challenge au quotidien devrait être celui d’améliorer vos produits et vos services. Et pour cela, vous avez besoin de personnes talentueuses et motivées. Et c’est cela que vous devriez mesurer au quotidien dans vos tableaux de bord.

Steve, tout juste de retour aux affaires, met la pression sur l’écosystème de la téléphonie mobile en annonçant les chiffres de l’Apps store : 1,5 milliards de téléchargements, 65 000 applications et 100 000 développeurs, après seulement une année d’existence.

Et pas un nouveau projet innovant qui n’indique pas vouloir proposer son service sur le store.

Je voudrais rappeler ici que le business lié à l’Apps store reste extrêmement faible, y compris pour Apple, en terme de chiffre d’affaire. Un revenu de quelques dizaines ou peut être centaines de millions de dollars « seulement », à comparer aux milliards de téléchargements.

Apple utilise efficacement cette transition du téléchargement de musique vers celui des applications, en utilisant non seulement la même technologie sous-jacente « iTunes » pour la synchronisation et le téléchargement du contenu, mais aussi et surtout le même business model.

L’objectif d’Apple n’est pas de développer ce business en propre mais bien de rendre captif l’utilisation de son hardware. Apple est d’abord un manufacturier de produits grand public, contrairement à l’impression que le public a, d’un innovateur dans le logiciel. Car ce logiciel est au service du matériel, pas le contraire. Avec des marges confortables sur ce matériel, grâce à la force du marketing et de la marque.

Une preuve récente en est la version 8.2.1 de iTunes qui ne permet plus au Palm Pre d’être vu comme un iPod. iTunes est là pour vendre de l’iPod. Pas le contraire. Si Apple n’avait pas cette volonté de développer d’abord les ventes de ses matériels, il aiderait à l’émergence de partenaires comme Palm pour développer ce business iTunes, ce qui n’a jamais été le cas – rappelez-vous comment Apple n’a jamais voulu licencier son logiciel MacOS, faisant la chasse aux clones matériels.

Pour rendre encore plus captif le client, Apple n’hésites pas non plus à faire « cadeau » de son logiciel, en faisant des mises à jour régulières, gratuites ou à très bas cout (comme celle prévue avec Snow Leopard) avec certaines fonctions disponibles uniquement sur le modèle matériel de la génération suivante. Incitation à migrer sur un nouveau produit pour profiter des nouvelles fonctionnalités hardware.

Pour l’Apps Store, l’objectif d’Apple de vous rendre captif, passe nécessairement par une longue liste d’applications, dont certaines dont vous ne pourrez plus vous passer. Et si d’aventure, elles ne sont disponibles que sur le matériel Apple …

Il existe néanmoins un piège, d’abord pour les développeurs de ces applications, mais aussi à moyen terme pour Apple : l’Apps Store déploie le business dit de la « longue traine » : quelques applications phares – par ailleurs mises en valeur dans le top 25 – et des dizaines de milliers d’applications générant quelques téléchargements.

Un eldorado donc mais avec très peu d’élus côté des développeurs, qui risquent de se lasser si leur business ne repose que sur ce canal de distribution. D’autant que de nombreux rapports indiquent que la mise en ligne d’une application sur l’Apps Store semble très compliquée et plus longue que le développement lui-même.  Je ne saurais que trop conseiller aux développeurs d’utiliser plutôt un environnement de développement plus portable sur les blackberry, palm et autres smartphone, avec un webkit / javascript qui évolue rapidement, y compris dans son support à la géolocalisation.

Pour finir, il existe aussi le risque pour Apple que la quelque cinquantaine d’applications les plus téléchargées soient disponibles dans les environnements concurrents, voir même pré-chargées à l’allumage de leur produit. Car l’Apps Store réalise actuellement une sélection naturelle de l’usage des clients, par pays, que la concurrence n’a plus qu’à suivre.

Contre ce risque, Apple doit continuer à innover dans les fonctions proposées par son matériel pour que des applications uniques continuent à rendre captif sa clientèle ; la lecture des derniers brevets déposés par Apple indique assez clairement ce que seront ces prochaines fonctions matérielles.

Chez Apple, Gil Amelio^[1] a su couper les coûts mais c’est bien le retour de son fondateur, à coup d’innovations successives, qui a mis l’entreprise sur sa trajectoire actuelle de croissance et de rentabilité^[2].

Entre un excellent manager et un visionnaire, la différence est énorme car pour bien réussir, il faut posséder tout à la fois la compétence managériale et le don de vision ; et c’est rarement le cas. Ainsi chez Yahoo, la réduction de coûts semble porter ses premiers fruits mais la vision, la stratégie, le levier de croissance semblent bien absent et les top executives quittent le projet.

Au-delà de cette vision, l’important pour une entreprise est aussi d’exécuter correctement, et donc avoir un opérationnel sans faille^[3]. La force du patron visionnaire est alors de savoir s’entourer de top executives de haut vol puis d’en extraire le meilleur par son charisme et sa vision. C’est certainement le meilleur don que possède Steve Jobs, et tout ingénieur souhaiterait avoir un tel patron !

1. Son prédécesseur, John Sculley, a fait bien pire, avec la vision d’une pomme se vendant comme une bouteille de pepsi
2. 2009-04-23 update : les résultats Q1 d’APPLE sont meilleurs que prévus par les analyses.
3. Le risque étant le syndrome bien connu du bateau avec beaucoup de barreurs et peu de rameurs