Il est communément admis, notamment dans la littérature et dans les séminaires de formation, que la clé principale pour bien réussir un business est d’avoir les bonnes personnes et de les traiter correctement. Or, force est de constater que presque personne ne fait cela.

Bien sur, toutes les entreprises, et plus particulièrement les sociétés d’informatique, disent que les personnes sont leur plus grand atout. Et je suis persuadé, pour l’avoir vécu moi-même, que nous le pensons quand nous le disons et que nous sommes tout aussi convaincu d’agir en ce sens.

Mais dans les moments difficiles, nous ne faisons jamais tout notre possible pour maintenir cet atout. En effet, l’idée de réduire le personnel est assez facile à avoir. Nous pouvons sauver de l’argent en salaires et charges, juste en laissant des personnes s’en aller.

La startup devient le plus incroyable des lieux de travail : jusqu’à la première difficulté, nous maintenons notre croyance que toute la réussite n’est qu’affaire de personnes mais ensuite le véritable objectif de l’entreprise devient clair : l’argent. seule véritable mesure du succès.

Le problème fondamental ici est que nous croyons sincèrement que les personnes sont notre plus grand atout lorsque nous créons notre business ; mais nous n’avons aucune mesure tangible qui nous indique notre efficacité à gérer cet atout. Sauf à mesurer de l’argent, valeur ajoutée sur masse salariale.

L’objectif de tout business est d’optimiser les profits – et les profits trimestriels, quand votre entreprise est cotée. Et le compte de résultat nous dis combien d’argent nous faisons.

Alors si vous commencez à parler des personnes, l’inévitable pragmatique vous répondra que tout cela est fort intéressant mais qu’en final, si on ne fait pas d’argent, on ne reste pas dans le business.

La règle générale est que ce que nous mesurons est ce qui nous intéresse – ce qui intéresse votre actionnaire en fait. Si la seule chose que vous mesurez est l’argent alors toutes vos décisions inexorablement en pâtiront. A chaque fois que la pression augmentera, vous prendrez des décisions qui affecterons rapidement ce qui est mesuré, votre profit court terme.

Si le vrai objectif d’une entreprise est d’avoir les meilleures personnes et de les traiter correctement alors la mesure la plus importante de cette entreprise devrait être basée sur comment attirer et garder les meilleurs talents. L’événement le plus important pour le manager ne devrait pas être une baisse de son profit court terme mais plutôt le départ d’une personne clé pour insatisfaction.

Car c’est bien avec les talents et la motivation que vous pérenniserez les résultats de votre entreprise sur le long terme.

Oui l’argent est important, tout comme l’air. Mais c’est uniquement quand vous en manquez que cela doit devenir votre problème quotidien. Tant que vous en avez, votre seul challenge au quotidien devrait être celui d’améliorer vos produits et vos services. Et pour cela, vous avez besoin de personnes talentueuses et motivées. Et c’est cela que vous devriez mesurer au quotidien dans vos tableaux de bord.

Dear reader,

I challenge your thought about an improbable management situation (i.e. to exercise some of your consultant skills!)

Assume that someone – X – is adept of the situational leadership (X got trained, very well and X applies the method daily).
See http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory for reference.

For its new position, X performs D4 (High Competence, High Commitment – They are experienced at the job, and comfortable with their own ability to do it well. They may even be more skilled than the leader) and R4 (R4: Able and Confident and Willing – Follower has the ability to perform and is confident about doing so and is committed).

A new leader comes as “a hair on the soup” (French expression).

This leader does not behave S4 with him (S4: Delegating Leaders are still involved in decisions and problem-solving, but control is with the follower. The follower decides when and how the leader will be involved) would feels him certainly very bad.

Some example from the reference : “For another example of a mismatch, imagine you’re handing over your duties to an experienced colleague before you leave for a holiday. You’ve listed all the tasks that need to be done and given him a detailed set of instructions on how to carry out each one. He is at level D4, and you’ve adopted S1. The work will probably get done, but your colleague will despise you for treating him like an idiot.”

During one the “refresh” training session, X has asked the trainer how to manage such situation. The trainer answer was definitive : “leader change style” or “follower leave”.

In this particular situation (D4/S4), trainer made a precision : “leader change style” is possible only if its natural management style is not S1 nor S2. In such case, no fucking way!

And you, how do you think X need to manage such situation ?

Il m’est arrivé plusieurs fois, en tant que manager opérationnel, d’avoir à constituer une nouvelle équipe. J’essaye^[1] alors de recruter les meilleurs candidats^[2] en gardant à l’esprit deux aspects important pour que la « mayonnaise » prenne :

• un candidat exceptionnel, par définition, a toujours un profil à gros potentiel ; il a des attentes assez élevées et il faut, en tant que recruteur, être attentif à ces demandes et y répondre correctement sauf à courir le risque d’essuyer un échec ;
• le candidat exceptionnel a souvent^[3] une forte personnalité ; il faut se projeter alors au niveau de l’équipe pour vérifier que l’ensemble des personnalités que vous allez réunir sont compatibles et vont pouvoir travailler ensemble.

Vous devez aborder ce candidat en vérifiant que ses domaines d’intérêts et ses motivations personnelles sont en ligne avec le poste et le projet que vous proposez. La question n’est pas alors de savoir si le candidat est correctement motivé mais de comprendre par quoi le candidat est réellement motivé. Un facteur clé d’un recrutement réussi.

Vous devez ensuite vérifier l’écart qui existe entre le poste que le candidat occupe et le poste que vous lui proposez. Un candidat exceptionnel acceptera rarement un poste qui consiste à faire dans vos locaux ce qu’il fait déjà ailleurs^[4].

Durant l’entretien, il vous faut alors insister sur l’écart entre sa situation et votre proposition : utilisation d’une nouvelle technologie, projet plus difficile et plus ambitieux, équipe plus importante avec des experts dans leurs domaines, diversité de la mission, etc. Le corollaire étant que, sauf à vouloir frustrer rapidement le nouvel arrivant, vous ne devez pas survendre le poste.

Lors de l’exposé de cet écart, n’oubliez pas non plus de mettre en perspective sur le moyen et le long terme l’évolution du poste et la suite qui sera donnée au projet : migration vers de nouvelles technologies, prise de responsabilité technique ou managériale, roadmap fonctionnelle à 3 ans, etc.

Cet exposé doit aussi marquer une vraie différence par rapport à une approche classique de recrutement : votre candidat exceptionnel ne cherche pas seulement un travail ; il veut être certain de participer à une grande Aventure (avec un grand A). Votre candidat sera d’autant enclin à abaisser ses autres demandes qu’il aura la conviction d’avoir un rôle essentiel à jouer dans votre équipe et pour votre projet.

Votre capacité à intéresser le candidat par la qualité de votre exposé va aussi le conforter dans sa perception de vos qualités de manager. C’est cette perception qui fait souvent la différence lorsque le candidat exceptionnel doit prendre sa décision : il sait que le contact avec une équipe et un manager exceptionnel l’aidera à progresser rapidement que ce soit d’un point de vue personnel autant que professionnel.

Si vous avez de réelles qualités de leadership^[5], vous devez les mettre en avant comme un avantage certain pour le candidat. En pratique, il est souvent plus efficace de finir l’entretien par cet argument. Vous pouvez d’ailleurs le compléter en insistant aussi sur la qualité technique et humaine de l’équipe que vous constituez. C’est le moment aussi d’appréhender la façon dont le candidat va pouvoir s’insérer dans cette équipe – vous pouvez le challenger sur cette question.

Vous devez aussi exposer, en étant le plus transparent possible, la vision de l’entreprise et sa culture interne. Les entreprises qui savent où elles vont et qui ont de réelles ambitions sur le marché sont celles qui attirent le plus facilement les candidats qui savent ce qu’ils veulent. Assurez-vous que vous avez une description précise du projet et du positionnement de ce projet dans la stratégie globale de l’entreprise.

Et n’oubliez pas la vision marché qui doit permettre de vendre, inspirer, faire rêver le candidat. Mettez en perspective cette vision avec la manière originale de réaliser ce travail, toutes ces petites choses qui font de votre entreprise un lieu exceptionnel et un peu à part.

Une fois terminé la présentation du projet, du poste, de l’équipe et de la société, il ne faut pas oublier qu’il vous faut aussi comprendre, tout en restant très prudent pour ne pas sortir du cadre légal, qu’elles sont les attentes plus personnelles du candidat. En effet, de plus en plus de candidats ne souhaitent plus ruiner ni leur santé, ni leur vie de famille, ni leur vie sociale en échange d’une rémunération en fin de mois. Si ce n’est pas dans la culture de votre entreprise de proposer un cadre de travail permettant au collaborateur d’équilibrer sa vie personnelle et sa vie professionnelle, prenez l’action d’aller en discuter avec votre hiérarchie.

Reste un dernier point qu’il vous faudra aborder pendant l’entretien : le package de rémunération. A ce stade, si vos différents arguments que nous venons de détailler sont suffisants, vous n’aurez pas besoin de surpayer votre collaborateur. A contrario, si votre candidat exceptionnel n’a pas été assez convaincu par ces arguments, ce n’est pas par la rémunération que vous arriverez à le faire signer.

Un dernier conseil : projetez-vous ! : comme vous êtes vous-même un manager exceptionnel, votre motivation, votre dynamisme et votre charisme lors de l’entretien doit être au niveau de celui que vous attendriez de votre interlocuteur si vous étiez vous-même en cours de recrutement.

1. il m’est arrivé assez souvent d’avoir une ou deux personnes « proposées » par la hiérarchie au démarrage du projet. Il ne faut pas hésiter à réaliser un entretien avec la personne comme pour toute embauche afin de la cerner, de pouvoir la positionner correctement dans la future équipe et de pouvoir ajuster les recrutements restant. Et ne pas hésiter à informer la hiérarchie que la personne ne convient pas le cas échéant
2. la littérature est assez complète sur le sujet. L’écart de productivité dans nos métiers de l’informatique entre un profil moyen et un profil exceptionnel peut être supérieur à un facteur x10. Le corollaire étant qu’il est préférable d’embaucher un profil exceptionnel plutôt que plusieurs profils moyens. Il ne faut cependant pas être définitif sur ce sujet : vos profils exceptionnels auront une certaine reluctance à réaliser certaines activités moins intéressante et il faut équilibrer votre équipe afin de couvrir l’ensemble de vos besoins. Donc par « meilleurs candidats », j’entends ceux qui vous permettent de composer l’équipe idéale
3. dans l’informatique en particulier, il existe quelques candidats exceptionnels d’un point de vue technique qui par ailleurs ont plutôt un profil d’autiste lorsqu’il s’agit de travailler en équipe. Il ne faut pas hésiter à incorporer ce type de profil dans votre équipe mais il faut alors être vigilant que leur nombre reste restreint et que les activités confiées soient compatibles avec un travail plus solitaire
4. sauf – peut-être – si votre société s’appelle Apple …
5. ce qui doit être certainement votre cas si votre hiérarchie vous propose de constituer une équipe pour réaliser un projet ambitieux